2016.05.26—29 刘德寰
从第一家纯市场研究公司成立（1986）年到现在整整30年了，从萌芽机构的创立（1984）至今，中国调查业已经32年了，中国调查业发展情况如何？从婴儿走向了成年？这个问题看起来不是问题，因为营业额在增长，覆盖客户群在增加，从业人员在增加，但是需要注意的是，中国调查业的“体型”（结构）正在越来越婴儿化。
俗话说：“腰细、腿软、小屁屁、大圆脸”是对可爱的孩子的一种世俗归纳，可有谁认为这个归纳给一个32岁的男人会是“可爱”的形象呢？中国市场调查业现在就是这个形象。我们从调查业的四重结构说起，分别是：客户、研究公司、执行公司和调查员。
 一、“注水的大头”
“头”是调查业的第一层结构。头是客户，跟所有企业都是一样的。所不同的是，市场研究客户种类多元，没有专业化的知识系统。
由于中国市场调查业发轫较晚，知识是在学习国外的过程中积累的，大学等学术机构给予的常规性贡献较小，因此绝大部分客户中负责市场调查的人员的知识背景不系统，所有知识来源于三个方面：
1、正规学历教育中的基础知识，如社会学、心理学、统计学，部分营销学等；
2、企业运营中的经验累积；
3、个体在调查公司的工作经验。
大家会说，挺好的呀，不是很全面嘛？怎么会是“注水”的知识呢？
原因也是三个方面：
正规教育没有跟上市场的步伐，知识陈旧后遗症，以为都会，实际上都“半瓶子”，还因为“甲方”心态使劲晃荡；
大部分企业的经验就从来没有系统的市场研究知识；
转入“甲方”的原市场研究公司的人员在“弯腰”和服从客户的环境下成长起来后要“死死”地直腰。这个头部的本来不“太大”，经过这三重“注水”，异常巨大。
讲个注水的故事：记得某个银行项目，研究人员建立了非常有洞见的分析思路与模型，所有那些没有在调查公司工作过的企业市场部的同事都感觉非常好，有解释力。但是，那个原来在某国际专注于汽车研究公司出身的人，极其诡异的叫嚣（记住，是叫嚣）：
“我们原来的公司不做这些，你们太不专业了，就应该只做频率分析，多变量没有任何解释力!”
“这个分析我们没有考虑过，你们干什么多此一举！”
“我是某国际市场研究公司出身的！”
这个案例是一个“缩影”，一个悲哀，不接受新想法，囿于原来经验中（别忘啦，汽车和金融差异很大很大），不尊重自己不懂的知识，不学习，最重要的是：好不容易不当“孙子”了，想踏踏实实地自己大声喊着当爷！
后果是什么？
很多的所谓的竞标、招标，第一权重是价格，谁低给谁！什么专业，什么知识，什么逻辑都不重要，甚至真假都不重要。就是价格。
较多这样的客户，这样市场研究的“头”不是注水了吗？
结论：呼唤更多“懂”研究的客户来改变这个第一层结构。
 二、纤细的男腰
细腰本来是一种健康，但是如果用“纤细”二字来形容男子，问题就大了，而且如果细到无法支撑头的重量，细到脊柱都只能弯了的腰就会带来系列麻烦。
细腰说的是研究公司。
当年轻的我们进入这个新鲜而有朝气的领域时，眼中充满了光芒，因为这是一种价值的体现，对客户有价值，个人知识和能力能不断积累，是有意义、有地位、有身份、有创新、有尊严的劳动。多少现在的年轻研究员同样怀着理想踏入这个行业。
揣着梦想的研究员
但是现实呢？市场研究业的研究员是怎样的生存环境呢？列举几个典型模式，所有前面都加上有些公司，免得害人与骇人。
1、加班+加班+加班，很多还没有加班费，变成了文化，真可怕！现在的调查界不崇尚加班的公司就是良心公司啦！
2、填数+几句所谓的分析，没有技术，没有思想，找两个国外成熟的模型一包装，OK！效率确实高了，洞察少得可怜了。
3、营销导向，业务员像传统行业的业务员一样，近身肉搏，围着客户转，名义上是尊重客户、培养感情，实际的背后暗藏什么明眼人都知道，回过头来，研究员变成业务员的附庸，谈何价值与理想；
4、分析与数据日益分离，数据者生成表格，分析者填表与文字，试想：研究离开了数据还算研究吗？每个类型的报告都有所谓模版，结构都不变，换个企业名称和数据就成稿了，如此分析真的有辱“研究员”这个词；
5、没有休息的研究员。防备数据作假，应对客户质疑，每天滚动着三四个项目，能提升真是意外。不能够闲一会的研究员不是研究员，是产品线上的装配工。
6、最重要的是，老板要求客户都是对的，客户要什么给什么？甚至要什么结论给什么结论，这就奇了怪了，客户结论都有还调查什么？答：客户的头要这个给他的头再给他的头，好玩得过了头。
研究员质量堪忧，生存状态不佳，出现研究进步的可能性就小，客户看着年年一样的除了数字不一样的报告，肯定感觉不值得，必然选择低价者，如此的生态使得调查研究的基石不断被“风化”，积毁销骨。
弯着腰的公司老板
研究员的心态还有梦想，老板的心理全是钱粮。
老板要理性，因为涉及生存，遇到市场的不理性竞争，老板会用机制创新、流程创新、营销革命、客户上帝、财务管理等堂皇的理由掩盖低价竞争的无奈。
大家想想：技术没有革命，人力成本没有下降（只有上升），谈何降价而质量不变或者提升？儿童都无法骗。
这个时候，不同的老板会有不同的权宜之策，问题是当权宜成为常态就不是权宜，就是病态了。
研究公司弯腰低头的根源在于领导者。也是导致行业价格战的主要发起者和执行者，是导致行业开始“择劣”趋势的始作俑者，他们愿意这样吗？不见得，有些就是想借此搅混水来摸鱼，有些是为了自己，有些是无奈，如果说现在涉及多少公司参与价格战，然后全面分析是没有意义的，我们主要要分析“作孽”的始作俑者的几个经典状态：
1、大型跨国市场研究公司短期CEO，由于知道待的时间不长，冲业绩（营业额）第一，毫无顾忌的抢单，这是经典的害群之马；
2、为了各种“上市”、“融资”、“对赌”冲短期业绩，这是脉冲式破坏；
3、公司策略就是低价，这种最麻烦，有自己的理由，研究能力不如人，别人80分，我做的东西60分，人员成本低，质量差，典型的长期搅局者，尤其对财政紧缩的客户，不过这类公司的研究从专业角度来讲叫“惨不忍睹”，不过客户的知识没有提高的时候，他们就侥幸成功了，还不断分享经验，效仿者众；
4、刚刚进入者，注册几个小公司，哥几个一起围标，对相当一些客户均有巨大杀伤力，不过那个研究质量，真假难说，忽悠一个是一个。
最近听说很多竞标的无奈故事，客户发的标200万，研究公司有用100万应标的，而且越来越多的出现是标书的60-70%来应标的状态，而且绝大多数无意外地应标成功。好了我们需要解一解这道题。
客户预算200万，采用竞标模式为了节省，合理。
一群公司报价：
降10-20%的是精打细算，节省了再节省，前提是保证质量，因为研究公司实际的利润率最多能达到这个价格极限了；
超过20%降价幅度，有小公司公摊低，研究项目简单没有什么研究溢价能力，采用20-25%的降价幅度，从可能的利润率角度看也许勉强可以支撑；
而25%以上-40%幅度的降价，绝对不能保证质量，不仅是研究质量，执行的真假都不可能分辨清楚，选择这个幅度的降价的客户要小心了，因为现在没有任何一种手段能够如此降低成本的，只有作弊！
至于极端的降50%的，大家需要集体对他吐口吐沫，因为那是“皇帝的新衣”！
劣币驱逐良币，至少在货币史上这个说法是有问题的。金圆券最后站住了吗？没有啊。魏玛时期的马克、津巴布韦币，长远看没有劣币驱逐良币这件事。短期可能有的。长期不可能的，现在这个趋势是不可持续的。但是研究公司要有所为：“腰不怕细，就怕不蛮”。
请老板自重自律！
请老板给研究者学习的机会！
请老板给研究者发呆的时间！
请老板见到客户不弯腰！
请老板想想你入这一行时心中的梦！
除了钱，一直都说还有诗和远方。
 三、灵活的臀部
市场研究的三层结构是执行公司，虽然小，但是有机。相较于注水的脑袋和纤细的男妖，这个部分有生气多了。叫我想起蜡笔小新的样子。
由于中国地域广阔，结构复杂，地域的覆盖一直以来就是“诸侯化”的，独立王国！生态非常符合当地人文。这么多年来，这些纯粹的市场研究的“下游”公司一直浸泡在水中，练就一身好水性，任你风水怎么轮转，我在江中游！
曾经，包括现在，一直有一股力量试图将这些诸侯国吃掉，或者合并，但是没有人真正能够做到，历史上的诸侯都只能合纵连横，就是不能合并，除非有强秦出现。
长江浪来浪走，淘尽沧桑，我们看到的执行公司基本上出现“双嫂”化，一群诸侯状的“阿庆嫂”，一群满脸哀愁的“祥林嫂”。
阿庆嫂有自身的价值与取向，深藏功与名，低调笑脸，迎客四方，茶水热了迎，凉了送，周旋与郭建光、胡传奎、刁德一和各色人等中；
祥林嫂，喋喋不休述说着千年不变的烦恼，项目项目项目、钱钱钱、催款催款催款。
双嫂角色非常重要，是注水的头和纤细的腰得以支撑的前提。为什么？
大脑袋抽风给细腰一个诡异的低价，谁来接？
先问阿庆嫂，“嫂子，这么多年了，合作这么长时间了，客户太不像话了，给的价格太低，只有这么一点点钱，实在不要意思，帮帮忙吧！”
阿庆嫂的有两个标准回答：“没问题，都不容易，以后好活想着点哈”，交易达成。
“兄弟，最近太紧了，实在抽不出人手，以后没问题的”，没有达成交易。
细腰开始找祥林嫂，“嫂子，你一直找我们合作，这里有一个活，利润不高，合作一把试试，不过一定要保质保量做好！不能做差！”“好嘞！谢谢！”几乎没有思考地达成交易。
不过请记住，阿庆嫂恭迎四方客，不会一颗树上吊死，不仅仅是客户、项目，还包括领域，阿庆嫂早已在非市场研究执行领域开始了布局。
祥林嫂还在苦苦地找着项目。
不知道是否有那么一天，阿庆嫂都转行不开茶馆了，那些情绪激动QC总监、话语无常的发包者会不会都秃没了发？愁苦了脸？（对不起许工，怎么看都像你哈）。
灵活有灵活的好，也蕴藏着潜在的多米诺骨牌一样的风险。尤其是数据越来越不稀缺的今天。
四、蚁族扛着大象的重量
“蚁族”是前些年流行的词汇，没有贬义，而是一直人文的关怀，定义不准确，我借用了。
这一段说的项目具体执行中的个体，包括执行公司的督导员、调查员、研究公司的督导员、调查员、质量控制人员。是市场研究的第四层结构。
 他们支撑的环节是一切分析的基础，他们可能学历并不高，心态并不一定很好，理解能力参差不齐，认真程度也许有些一般，很多很多不尽如人意，但是他们造就的这个基础是所有溢价的基石。
整个行业的趋势传导下去后，所有的重量的扛起者。形象点就是“蚁族扛着大象的重量”。
质量是根本，所有有责任心的公司和研究员都坚定与坚守的信念，过去如此，现在依旧。但是可能会发生的逐渐递进展开的制度化的价格下降趋势，如果传导到这些同事身上的时候，他们是如何感受的呢？
我们想一想，你能扛，他们能否？都是人，谁没有穷过！
他们之所以从事这个辛苦的行业就是因为知识还不怎么完整，技能没有系统的训练，为了养家，为了糊口，为了明天，他们选择了市场研究执行。他们中有些人是兼职，兼职的保障并没有完整社会化，价格哪怕传导到他们身上一点点，后果就会被数倍放大。不要站在道德制高点上去高谈、去阔论，站在兄弟姐妹的立场上看，道德的制高点可能逆转。
有一个朋友，因为公司答应的钱数跟实际到手的钱数相差10块钱而委屈地哭（因为质控没做好，公司规定，公司也没错）。
市场研究发展时间不短了，很多很多事情还在老套路上发展，客户希望“必一攻于一役”，一个项目神马都要问，研究员“尊重客户”，操作化为越来越长的问卷，但是
你知道打电话的、街坊的、入户的有多难吗？
你知道被访者有多烦吗？
你知道再想好好回答的人都会想快速结束这次访问而胡答吗？
你知道一个访问员看到一份问卷答了一半中断后的心情吗？
这样的“尊重客户”可以休矣！
接着，无穷的“紧箍咒”接踵而至，录音、定位、pad、神秘QC，所有的逻辑没有一个有错（真实，防止作弊），但是考虑一下原因好哇？
别用蚁腿去扛大象！
五、明天
市场不相信眼泪，更不喜浮夸。
1、改变
看了自己写的文字，虽然几年来一直如此认识，写时就是顺笔而已，但还是深深地陷入的沉思，场景无论怎么戏剧与喜剧，背后都是现实。很多朋友看了前四个小文之后，聊的最多的是未来如何？但是，我想告诉所有的朋友：
谁说通过什么能够解决什么然后达到什么只能说明他什么都不什么。
正如市场是闯出来的，而不是造出来的一样。未来取决于行业内部结构的系统调整。
是不是把“坏人”揪出来批，行业就会好了，不可能！因为还会产生新的“坏人”，而且会自我包装为大大的“好人”，这是结构本身造就的“坏人”的再生产机制，不是发几个牢骚，想一个捷径，找一个点入手撬动全局（类似支点撬动地球一样），或者出现一个英雄就能够解决的。改变这个状态需要的是结构改变。
结构、系统，这些词汇叫我想起涂尔干、帕森斯这些个理论家，这些词的含义相信很多人都知道。结构的改变有两个：
改良性变迁、解构后再结构化。两条路：
第一条温情脉脉，嘻嘻哈哈，面临的问题是：对所有不同的声音以类似“都在这个领域都知道”、“都是人，大家都得活”，摆出一副洞知天下的“老朽”状，正是这种“老朽”声音与羁绊，使得行业错过了再结构的最佳时机。
第二条是伴随着倒闭、重组、转行、被收购等剧烈的毫无人情的商业变迁，完成结构的全面性重建。前提是外部力量的介入。
 第一条路是一直存在，一直有人努力的，也是所有人（包括“坏人”）都乐见的，因为结构的调整带来的是普遍利益的获得。但是这条路越来越窄，最近一些年来，业内同仁一直在这条路上推进着（作为参与者，每一个努力被嘻哈解构，被污蔑，那种委屈是万箭穿心般的痛），现在也一样，饭局比精心的规划更有市场。
第二条路不是说来就来的，需要外部环境的强力介入，十年前没有这个环境，五年前没有这个环境，当下，这个环境已经悄然具备，并正在集聚着巨大的能量。听说行业很重要的一个事儿的讨论中，一个“咖”说：“这么多年，什么大风大浪没有见过！”我想说：对不起，接下来的浪你真没有见过！
2、巨浪
市场研究行业面临的深度挑战：
第一，外延式增长进入晚期，内涵式为主
市场研究发展的历史是随着中国企业逐步成熟的历史，通过类跑马圈地，是一个行业一个行业渗透的历史，外延式增长为主，但是随着各行各业已经对此有了比较清晰的认识，单纯的外延式增长已经进入的晚期，需要内涵式增长：提高自己的能力，更好地服务客户，满足客户的真实需求，不是表面的给领导的想法加注解；
第二，新增外延领域被科技公司侵蚀
随着经济的结构转型，新增产业绝大多数都跟数字产业紧密相连，新增的外延部分被数字经济催生的科技公司占领，传统的调查研究在很多公司眼中变成了“传统”，竞争力下降；
第三，数据不再稀缺，但是有效的数据严重稀缺
互联网，尤其是移动互联网催生的数字经济及传统企业数字化过程，一夜之间数字遍地，原来调查公司可以通过数据的稀缺来溢价，现在这个可能性越来越小，原有的部分也越来越被侵蚀。
但是，市场研究业没有机会了吗？不尽然，企业数字化的过程简单的数据唾手可得，成本趋近于零，而数据的“颗粒度”极其有限，很难跟抽样调查的数据的结构分析特性相提并论。那么危机和机会是什么呢？
危机是：研究公司习惯了将研究数据化，而不是费劲的“洞察化”，对这种一夜之间的变化没有应对，典型的“狼来了”的故事，尤其是一些大型公司，这个问题应对不好，我们可以看到一轮裁员、重组、倒闭潮，一定会包含大型研究公司。
机会是：提早应对的企业，哪怕现在再小，也会朝气蓬勃地发展起来。大的公司利用规模优势，壮士扼腕，全面应对新变化，企业重新进入良性；大型公司运用资本的力量，与创新型公司合作，反向推进公司内部变革，达到良性状态。
第四，赶紧弃掉“流程优化带来的效率红利”时埋下的地雷
历史上，由于专项研究人员，一方面要设计、数据处理、分析、报告于一体，同时又要协调与客户的各种关系，非常辛苦，从国际大公司开始借鉴了流程优化，即：将能够分开的工作尽量分开，就像装配工一样，各司其职。在效率方面取得了巨大的提升。硬币也有两个方面，流程优化的弊端也越来越明显，核心的问题就是：研究越来越没有了分析的洞见，变成的文字游戏的产品线。再想呼唤深度研究，研究员的能力已经丧失，而且不愿意回到原来的“低效率”中。
第五，几个议论着的应对手段简评
大数据化：没那个金刚转就别揽那个瓷器活！
可视化：扯！展现的再好看，结论也是提升不上去。
抱团取暖：同质化的抱团取不了暖，会越抱越凉；
咨询化：换了个行当，属于转行，去兄弟行业；
区域化：需要赶紧布局，尤其是区域公司；
洞察化：未来不死的就是这个魂！
云化调查：云调查一定是方向
融合数据：未来的发展思路
连续数据：继续发展且重要意义加大
呼唤回归研究尊严！接受结构变迁，适应结构变迁，迎接结构变迁，欢呼结构变迁！
大浪过后能够看到裸泳者，一切该怎么样就一定会怎样，坚守价值是明天。
无论哪一种改变方式，变是必须的，方式无外乎三种：渐进、激烈，渐进中激烈，本人没有偏好。
巨浪袭来，借势者语，迷茫者躲，旁观者默，失德者拆。什么都不如“迎”。
（后记：本来还有个“3、迷眼”，写的是一些人迷了眼瞎忙活，同时探讨了目的论及其危害，不过想来想去，删除了这个部分。“酒不能太酣，语不能太透，文不能太利，思不能太求”，这是历史学教授（我心中的历史学家）、我的父亲刘文英告诫我的。）
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